-----訪福建新大陸電腦股份有限公司董事長胡鋼
福建新大陸電腦股份有限公司（股票代碼：0997）董事長胡鋼先生是個極富傳奇色彩的人物。1988年，他帶領15名科研人員，憑借區(qū)區(qū)25萬元資金，創(chuàng)辦了一家電腦公司，并在三年內(nèi)就躋身全國電子百強，后來更成功地運作上市——那就是實達電腦。當然，實達電腦現(xiàn)在淪為ST一族可絕不是胡先生的責任，他在實達電腦上市之前就已離任，并于1994年再辟疆土，領導創(chuàng)辦了福建新大陸集團。如今，新大陸集團已從開始時的幾百萬資產(chǎn)，發(fā)展至凈資產(chǎn)8億多、擁有13家子公司、集電子信息、生物制藥和環(huán)?？萍既螽a(chǎn)業(yè)群于一體的企業(yè)集團，集團的核心．就是在中國計算機端末設備制造領域領先、應用系統(tǒng)軟件領域知名的新大陸電腦股份有限公司。
日前，趁著第三屆“中證·亞商中國上市公司發(fā)展?jié)摿φ搲痹诤Ｄ下≈嘏e行。記者抓住機會“捉”住了這位忙碌不已的企業(yè)家，并就“管理重組與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展”這一論壇的熱門話題，對他進行了采訪。
記者：作為具有多年經(jīng)營實踐的企業(yè)家，您做企業(yè)的最深體會是什么？
胡鋼：必須深刻把握兩條基本規(guī)律：一要符合國情，二要符合企業(yè)自身發(fā)展的客觀規(guī)律。兩條規(guī)律看起來很簡單，實際上是我們研究企業(yè)失敗的成果，也是由許多企業(yè)家付出慘重代價才讓我們刻骨銘心的?！?o:p>
記者：如何才能做到“符合企業(yè)自身發(fā)展的客觀規(guī)律”呢？
胡鋼：企業(yè)的發(fā)展一般要先后經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、上升發(fā)展期、成熟期、衰退期甚至死亡期，每個時期又可以分為幾個階段，而不同時期與不同階段，需要不同的組織結構和管理方法，管理變革或者說管理重組的必要性，就根源于此。管理應當順應這種不同時期或不同階段的客觀要求，進行重組和整合。比如對企業(yè)領導者來說，發(fā)展速度通常極具誘惑力，但企業(yè)最不好駕御的時期恰恰也就是高速發(fā)展之時。新大陸創(chuàng)辦于1994年，連年以翻番的速度增長，到了1997年的時候，創(chuàng)業(yè)時期的制度和企業(yè)文化已經(jīng)不能適應了，我們就花了一年的時間進行管理重組，包括重新調(diào)整產(chǎn)權結構、設計管理流程、引人質量管理體系、調(diào)整管理團隊等，雖然犧牲了一定的速度，卻為企業(yè)再加速建好了新的平臺。
記者：管理變革或者說管理重組的目標何在？可否也結合新大陸的實踐談一談？
胡鋼：管理變革或者管理重組的目標是再造企業(yè)核心競爭力。在新大陸創(chuàng)業(yè)時期，其核心競爭力是產(chǎn)品創(chuàng)新，用有特色的產(chǎn)品和服務創(chuàng)造獨特的市場價值。到了現(xiàn)階段，技術創(chuàng)新與戰(zhàn)略運作能力則成為企業(yè)新的核心競爭力。比如在生物工程領域，癌癥早期廣譜檢測是防癌抗癌領域最重要的技術難題，具有十分廣闊的市場，而我們的癌癥檢測試劑TSGF是國際領先的。也是迄今為止國內(nèi)惟一的第一類體外檢測試劑。類似的核心技術創(chuàng)新，新大陸還有不少。戰(zhàn)略運作能力是新大陸目前核心競爭力的另一重要組成。例如對于危機的防范，在中國，許多非經(jīng)營因素會給企業(yè)帶來深刻的危機，為此，新大陸經(jīng)過幾年努力，建立起強大的公共關系網(wǎng)絡，成立了危機對策領導小組，充分研究一切潛在的危機及其對策，力爭由自己來主導變革，而不是到了生死關頭倉促應對?？傊诵母偁幜κ莻€比較優(yōu)勢，新大陸在這一方面的目標就是高素質、高科技、高成長，三者結合，威力自顯。
記者：那么您認為，管理重組的成敗關鍵在決于什么因素？
胡鋼：企業(yè)的領導者。具體可分為三個方面：一是領導者的慣性思維；二是領導者的角色轉換；三是領導團隊的建設。
記者：也請您具體介紹一下！
胡鋼：不少企業(yè)的領導在企業(yè)發(fā)展規(guī)模壯大的過程中，不去很好地開展管理重組的工作而是繼續(xù)陶醉于過去的成功，從而形成了依靠經(jīng)驗的思維慣性。實際上，企業(yè)最輝煌的時候，往往也是危機最嚴重的時期。新大陸在創(chuàng)業(yè)成功后，發(fā)現(xiàn)管理跟不上企業(yè)發(fā)展的速度，企業(yè)有失控現(xiàn)象，于是我們提出了“管理規(guī)范化”的二次創(chuàng)業(yè)口號。但在組織結構調(diào)整和管理流程規(guī)范化的過程中，我們的一個創(chuàng)業(yè)伙伴也是企業(yè)的高層領導，卻繼續(xù)滿足于一手抓到底的創(chuàng)業(yè)時的管理模式，最后與我們分道揚鑣了。通過這一事件，管理變革的意識已經(jīng)深刻地植根于現(xiàn)在新大陸人的管理思想中。企業(yè)發(fā)展到一定階段，對高層團隊的要求是與從前不一樣的，在高層團隊的建設方面，我們的做法是盡量扶持和幫助有潛力的現(xiàn)有成員，對于能力確實有限的，調(diào)整到責任較小的單位或部門，與此同時，適時地培養(yǎng)和引進職業(yè)經(jīng)理人。這樣一來，由能力大小決定所承擔的管理責任，從而在新大陸實現(xiàn)了領導團隊很強的互補性。
