1994年,胡鋼、王晶等人創(chuàng)辦了福建新大陸科技集團,這是他們的第二次創(chuàng)業(yè)。第一次創(chuàng)業(yè)是在1988年,他們創(chuàng)辦了實達集團,這也是國內(nèi)率先嘗試股份制的企業(yè),因此獲得了飛速的發(fā)展。但那時不可能有純粹的民營企業(yè),戴頂紅帽子吧,于是就此埋下了隱患。
所以當?shù)诙蝿?chuàng)業(yè)時,他們選擇做100%的民營股份制企業(yè)。
告別實達
1988年,福建省電子計算機研究所科技研究所總工程師胡鋼帶領(lǐng)15名科技人員,憑借25萬元資金創(chuàng)辦了福建實達電腦有限公司。
1993年,實達公司已成為中國的“終端王”,是擁有員工400多名、資產(chǎn)逾 5億、年利潤數(shù)千萬元的全國電子百強企業(yè)。而就在這時,胡鋼卻決定離開實達�!半x開的原因很多,也很復(fù)雜,但我知道,是一些根本性的原因,加上偶然因素,決定了我的出走。”胡鋼說。其實,隱患出在當年胡鋼精心設(shè)計的股權(quán)變異上。
胡鋼等人創(chuàng)辦實達的初衷是:能夠?qū)⒆约旱目蒲谐晒D(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品,與國外的產(chǎn)品競爭,而且還要民正體現(xiàn)知識的價值——真正做到按勞取酬!所以應(yīng)該實行股份制。但當時可以給企業(yè)歸類的只有三種:國有、集體、個體�?蓪嵾_一個也不是,沒辦法,只好給實達掛在“國營與個體聯(lián)營”上。
實達的這個“集體”由4個部分組成:某省級機構(gòu)、胡鋼原來所在的研究所.富閩公司和員工。富閩是出資公司占股份25%,員工占股30%,45%是政府部門和電子計算機研究所的。但此后,實達的股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化;因政策等原因,省級機構(gòu)和研究所均從實達退出,富閩公司股份占到60%,成為第一大股東。
在當初設(shè)計股份分配時,合股四方的股份大致是平均的,但后來失衡了。胡鋼等人提出對實達進行改造,大股東讓出部分股份給新來的高科技人才,增大員工股份,減少國有股,使股份趨于平衡,但是行不通。
公司成立的前幾年,主管單位一直不管,企業(yè)發(fā)展很快。1993年,企業(yè)發(fā)展大了,正趕上主管單位負責人退休,于是要“關(guān)心”企業(yè)了,于是就出現(xiàn)了瞎指揮,于是企業(yè)開始出現(xiàn)問題,最終從當時的欣欣向榮,變到后來的人心渙散。
幾經(jīng)思考,胡鋼認為,高技術(shù)企業(yè)一定要有民營機制與它相對應(yīng),才有永久的生命力。準民營科技企業(yè)一定會有大發(fā)展的一天,誰做好準備,誰就能抓住機遇。與其遲走,不如早做準備。王晶等人毅然決然地拋棄在實達所擁有的利益,離開了實達,追隨胡鋼去尋找新大陸。
一個 100%的民營企業(yè)
1994年3月,新大陸誕生了。這個新大陸,是單純的民營企業(yè),幾個骨干是“合股人”。胡鋼有 15%的股份,稍高于其他骨干。可王晶等幾個骨干一商量,股權(quán)太分散并不好,容易導致決策困難。最后確定,胡鋼占股54%,成為大股東。
但胡鋼的大股東身份并非是固定的:隨著員工隊伍的擴大,尤其是當引進新的骨干時,胡的股份將不斷被稀釋。這樣,進公司不分前后。人人有機會成為股東。就這樣,胡鋼的股權(quán)被一步步稀釋到如今的30%多。同時,新大陸也“培養(yǎng)”出了一個個百萬富翁。而他自己“股份的絕對價值也是在不斷擴大”。
在新大陸,絕大多數(shù)員工持有公司股份,少數(shù)骨干持有多數(shù)股,這樣做的好處是不會使股權(quán)太分散,同時也解決了員工持股問題。新大陸還通過設(shè)立“員工富�;稹�,由工會負責運作,經(jīng)過3到5年后,根據(jù)員工貢獻大小進行分配。作為國內(nèi)最早一批的股份制探索者,胡鋼的成功實踐客觀上為股份制在我國的發(fā)展提供了示范。
股份的力量
創(chuàng)業(yè)伊始,除了人之外,胡鋼等人只湊了150萬。但關(guān)鍵的是人人都有股份而且也終于可以順順當當?shù)貙⒆约旱目蒲谐晒D(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品了,終于有了真正體現(xiàn)知識價值的地方。人光有熱情是不夠的,但有知識加上熱情就是活力四射的人。
新大陸創(chuàng)立于陽署三月,但新大陸創(chuàng)業(yè)者的印象中沒有一點春天的記憶,因為他們是在沒日沒夜的工作中度過那年春天的,24小時吃住在公司,也有舉家住在公司的。到4、5月,福州正是梅雨季節(jié),那些沒有時間去打理的被子全都發(fā)了霉。每當胡鋼想起當時的情景,總是忍不住心酸落淚。
好在他們的辛苦沒有白費,新大陸當年投產(chǎn),當年盈利。到2001年集團總資產(chǎn)超過13億元。新大陸的發(fā)展速度驚人。
新大陸在市場上成功的秘訣在于,擁有核心技術(shù)的新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn),成為新大陸的經(jīng)濟增長點。比如領(lǐng)先世界的TSGF癌癥檢測試劑、中國第一個金卡鍵盤、中國第一臺自助銀行的“快辦事”。世界首臺掌上多功能二維碼識讀器、中國第一臺大水量紫外c消毒系統(tǒng)等。“這些發(fā)明,新大陸都會在股份上體現(xiàn)出創(chuàng)新者的價值�!�
胡鋼和王晶很清楚,知識分子對于一個高科技企業(yè)的意義。為了吸引、激勵和留住優(yōu)秀知識分子,新大陸科技集團不僅在現(xiàn)代企業(yè)管理上進行了理性的嘗試,而且,還在股權(quán)結(jié)構(gòu)上進行了精心的設(shè)計,新大陸是國內(nèi)較早實行股票期權(quán)的企業(yè),在新大陸,30%的骨干員工持有公司70%的股份。在初創(chuàng)時期,所有的風險都由公司承擔,只有當公司開始贏利的時候,公司才會出讓股份給骨干員工,充分體現(xiàn)了公司對知本的尊重。因此,8年來,新大陸的人才流失率很低。
“在任何消況下,都不要忘記給知本擴張的機會,因為,知本的擴張,也就是資本的擴張。”胡鋼感慨地說。
伙伴式經(jīng)理人
職業(yè)經(jīng)理人的問題。是當今企業(yè)繞不開的問題。人們都知道,在市場競爭日益加劇的今天,沒有充分了解現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營方法的職業(yè)經(jīng)理人的加盟,企業(yè)要做大是不可想象的。但胡鋼和王晶認為:“目前的中國,職業(yè)經(jīng)理人的時代尚未到來�,F(xiàn)在企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人法制環(huán)境和約束手段還不成熟,道德風險很大。而且,他們的誘惑太多了,信息太多了,加上信息不對稱,沒有很有效的辦法加以約束。所以,老板就很難掌握授權(quán)的度�!�
有的老總意識到自己能力不夠,想借助外力,就采取偷懶的辦法,高薪聘請職業(yè)經(jīng)理人,以為所有問題都解決了。一味地依賴,結(jié)果出現(xiàn)了更多的問題。有的老總干脆就不聘請職業(yè)經(jīng)理人,老總既要管理又要經(jīng)營。這顯然是不符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展規(guī)律的,同時也會制約企業(yè)的發(fā)展。怎么辦呢?在采訪中王晶說:“不能純靠空投空降的職業(yè)經(jīng)理人,企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人很重要。同時,在招攬職業(yè)經(jīng)理人加盟的時候,通過股權(quán)分配等手段,把職業(yè)經(jīng)理人逐步發(fā)展成合作伙伴或搭檔。”新大陸把這樣的經(jīng)理人稱之為“伙伴經(jīng)理人”。
新大陸的做法是:建立起利益的共同體,把職業(yè)經(jīng)理人變成既是老板也是職業(yè)經(jīng)理人,使經(jīng)營者變成雙重身份,把經(jīng)理人發(fā)展成合作的搭檔。因此,在新大陸,分公司的老板會在總公司持有一定的股份,同時在分公司也持有相當份額的股份。即在總公司的經(jīng)營班子中,讓他持有相當大的股份,同時在設(shè)立一個分公司時,由總公司控股,剩下還有一大炮的股權(quán)拿出來給經(jīng)營班子,給分公司的員工。
拒絕捆綁上市
王晶認為,企業(yè)是處在變革之中的,企業(yè)經(jīng)營無定式,但卻有兩條規(guī)律可循:一條是要符合國情,另一條是要符合企業(yè)自身發(fā)展的客觀規(guī)律。這兩條規(guī)律看起來很簡單,實際上是研究企業(yè)失敗的成果,也是由許多企業(yè)家付出慘重代價才能刻骨銘心的。
表面上看來,大多數(shù)老總都知道企業(yè)經(jīng)營應(yīng)當符合中國國情�?蓪φ諏嶋H經(jīng)營中的管理特點,卻有很大的出入。常見的情形是對國情的理解簡單化。中國經(jīng)營環(huán)境是很復(fù)雜的,而且也在迅速變化當中,其中最大的特征就是企業(yè)受非經(jīng)營因素的影響深重。
認識國情,還包括要看到我們正處在不完善的市場經(jīng)濟這一特殊階段,包括市場無序競爭,職業(yè)經(jīng)理人市場不發(fā)達,政企不分等等;同時,還要看到急功近利、信用機制不健全等思想價值觀的表現(xiàn),以及深厚的傳統(tǒng)文化積淀對企業(yè)文化和管理的深刻影響等等。由此,不能照搬理論上什么特別好的模式。鼎鼎大名的麥肯錫為什么不服中國水土,在實達翻了船?就是因為它對中國的國情了解太少。
另外,從新大陸的經(jīng)驗來看,雖然說在中國經(jīng)營企業(yè)一定要得到政府的支持 但是在接受政府支持的時候,企業(yè)一定要保持冷靜的頭腦。有一次,政府要給企業(yè)一些扶持,福建的很多企業(yè)為了爭取到政府扶持,紛紛多報產(chǎn)值,但是,新大陸很冷靜,胡鋼和王晶認為,企業(yè)有自身發(fā)展的規(guī)律,應(yīng)少受非經(jīng)營因素的影響,否則,很容易成為政治榮譽的犧牲品。新大陸“婉拒”了政府的關(guān)照,事實證明新大陸的做法是正確的。
1998年,新大陸有一個上市機會。當時省里提出要捆綁一兩家指定的國有企業(yè),就可以得到上市指標。新大陸則從自己的戰(zhàn)略目標出發(fā),詳細地做了分析思考,認為這會帶來許多問題:兩種體制的企業(yè)文化、經(jīng)營理念、投資方向等都很難融合統(tǒng)一。于是,新大陸斷然拒絕了這個天上掉下來的“餡餅”,繼續(xù)尋找規(guī)范、純粹的上市之路。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)客觀上投機性很強,急功近利也就在所難免。比如,有的公司為了上市,不顧自己的發(fā)展戰(zhàn)略,勉強搞資產(chǎn)重組,結(jié)果留下許多隱患。然而,在這一點上,新大陸邁出了理智的一步。
民營股份制的勝利
新大陸的成功就是因為公司決策者一直保持清醒的頭腦,堅持解決好兩大基礎(chǔ)性問題,一是體制,二是戰(zhàn)略。
第一,由于趕上了一個比較好的創(chuàng)業(yè)時代,使新大陸能有一個良好的體制。其實,股份制特別適合務(wù)實的中國人。因為一旦明白是為自己干活,就會煥發(fā)出世間少有的聰明和才氣。而且眼下是民營企業(yè)發(fā)展千載難逢的好時機,國家越來越重視民營企業(yè),特別是民營高新技術(shù)企業(yè),出臺了一系列政策,民營企業(yè)可以爭取到進出口權(quán),也可以上市,對民營企業(yè)在投資、貸款等方面限制也將逐步減少,民營企業(yè)的發(fā)展前景將非常樂觀。
第二,公司的戰(zhàn)略是正確的。依靠科技進步,在技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品推廣方面,始終堅持擁有自己的核心能力,依靠高科技產(chǎn)品引領(lǐng)市場。特別是這幾年,新大陸先后開發(fā)了幾十種新產(chǎn)品、新項目,這些產(chǎn)品大都有廣闊的市場前景。
當然,新大陸能有今天的發(fā)展,也因為新大陸已經(jīng)形成了一整套符合中國現(xiàn)階段國情,又符合企業(yè)自身發(fā)展規(guī)律的管理制度。
新大陸人始終認為,民營股份制體制最能適應(yīng)高科技企業(yè)的發(fā)展:一是民營體制產(chǎn)權(quán)明晰,所有者能更正到位;二是員工持股適應(yīng)知識經(jīng)濟時代知識創(chuàng)造價值的特點,能為員工提供源源不斷的積極性和企業(yè)發(fā)展動力。
再看實達
其實,新大陸的成功和實達的曲折道路都印證了這個道理。從 25萬元起家,胡鋼等人的創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)下了中國高科技企業(yè)的奇跡----實達,而后他們又以百分百的民營股份企業(yè)的目標,開創(chuàng)新大陸集團。
自此實達進入葉龍時代,但實達內(nèi)部股權(quán)爭奪戰(zhàn)始終沒有停止過。福建省計算機設(shè)備廠和中國富萊德公司分別是實達的第一和第二股東。而他們是國有資產(chǎn),所有者不到位。導致了實達多項投資失誤,最終引發(fā)實達內(nèi)部管理危機并使企業(yè)的業(yè)務(wù)陷入窘境。葉龍將實達帶到了高峰卻也墮入了谷底。最后葉龍為力保其位,將當時實達工會所持有的股權(quán)悄然出售,引來戰(zhàn)略投資者北京盛邦,但利益平衡的最終結(jié)果竟是葉龍出局。之后,賈紅兵出任總裁,不到半年賈紅兵辭職,代表第一大股東北京盛邦的蔣曉東又開始執(zhí)掌帥印。這種股權(quán)爭斗而造成人事的頻繁更迭,可謂企業(yè)發(fā)展之大忌。
不論實達今后的道路如何走,也許有一天它可能還會創(chuàng)造輝煌,但曾經(jīng)走向ST那段痛苦的經(jīng)歷卻是永遠都抹不去的傷痕。相比之下,創(chuàng)辦僅8年的新大陸如日中天,其中原委令人深思。